18September2013

Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung

Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umgesetzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.

Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht – sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage. Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem  Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.

Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffinerien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der 1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen, dessen Seiten sie kaum verschieben können:

 

1. Veränderte Nachfrage

Der Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der  Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.

 

2. Alter Anlagenbestand

Die deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den 30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging 1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die Rohölverarbeitung nicht rechnet.

 

3. Internationale Konkurrenz

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig. Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen, profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.

 

4. Rahmenbedingungen

Europäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen. Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstandards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.

Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachstum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsunternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.

Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015  werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman. »Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unternehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preiswerten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen. »Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie- und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller die Forderungen zusammen.

Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre« zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf absehbare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue «Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unternehmen ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und Ausland zugekauft werden sollte.

Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die sogenannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.

Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen, dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Überkapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf, dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette entscheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.

In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA) kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapazitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.

Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdölmuseum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.

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